75%的企业转型死 微软怎么做到重回第一?

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  最近,微软的市值突破一万亿美元,创历史新高,并且超过了亚马逊和苹果,成为目前全世界市值最高的公司,领先后两位逾1000亿美元。

  然而在5年前,微软却遭遇着严峻的”创新者窘境“,是逐渐走向衰落的PC时代巨头。

  当时,微软在消费端硬件和移动互联网方面“全面溃败”:智能手机业务被苹果和Google绞杀;云计算业务亚马逊主导天下;Bing搜索持续烧钱,但份额不到6%;Win8是微软历史上被诟病最多的系统;Office被系统绑定,限制使用台数;微软市值处于低谷期,不足3000亿.

  现在,微软重回巅峰,它是如何做到的?李善友教授曾在去年的年度大课上有过深度剖析,今天推荐你再次品读,体味其深意。

  01.

  75%的企业转型会以失败告终,有没有成功度过创新者窘境的案例?

  有,微软。

  我从微软现任CEO萨提亚·纳德拉的自传《刷新》中,找到了微软重回巅峰的答案,核心关键词,不是转型,不是把过去的东西都扔了,而是刷新。

  纳德拉这样说道:

  作为一个不折不扣的内部人士(他在做CEO之前,在微软做了22年),我的任务是重新开始,像刷新浏览器加载新页面一样,刷新微软的新一页,推动微软的重生。

  每一个人、每一个组织乃至每一个社会,在到达某一点时,都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。

  点击刷新是一个少见的创意。将来有一天,当Facebook等公司停止增长时,它们也需要点击刷新。

  更详细地说,有这样三个关键环节,分享给大家。

  第一、使命先行,为他人赋能

  我以前是做HR的,可能做一行不喜欢一行,我对使命、愿景、价值观这些虚无缥渺的词汇,总是有一点不太舒服,这些词汇很像是打鸡血、励志、忽悠人,我总觉得没有什么意思。

  但这个案例是我第一次被Touch。一个CEO真的把使命这个词汇落到实处,真的改变了使命之后,整个公司焕然一新的故事。

  在比尔盖茨时代,我们习惯于谈微软的使命“让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑。” 但在上世纪90年代末,至少在发达国家,微软就已经完成了这个目标。

  鲍尔默为什么失败?因为鲍尔默身处移动时代,他所肩负的使命是已经过时的PC使命。

  我再次强调一下,使命、愿景、价值观、文化,也就是所谓的心智模式。心智模式一定要和你所处的生存结构达成逻辑自洽,你才能获得增长。

  当你给自己的公司确定文化时,一开始文化是帮助你成长的,等外部生存结构变化以后,你反过来会残害你。

  所以,在移动时代真正残害微软的不是别人,是微软过时了的使命,这叫既有使命遮蔽,或者叫思维遮蔽性。

  重新发现微软的灵魂

  纳德拉《刷新》这本自传的副标题是“重新发现微软的灵魂”,有没有一个追究终极的味道?言外之意是微软的灵魂丧失掉了,微软已经是一个行尸走肉一样的公司了。

  与之类似,乔布斯重返苹果之前,也说道:

  苹果的产品没有灵魂。

  事实上,纳德拉关于使命与灵魂的表述,深深地Touch到了我:

  一个公司的使命是它的灵魂的表述,公司的灵魂是什么?我说的不是宗教上的灵魂,而是指一种最自然的表露、内心的声音。我们必须要回答:这家公司是做什么的?我们为什么而存在?

  接着,纳德拉继续深入分析,盖茨在40年前提出开发个人电脑,背后的那个动力因又是什么呢?——为他人赋能。

  让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”,这是盖茨40年前为微软确定的使命,但我认为它更像是一个激励人心的目标而不是使命。我一直在思考:到底是什么最先激励我们开发个人电脑的?这背后的精神又是什么?是的,是为他人赋能。

  ——纳德拉

  很显然,这种思考方式,就是混沌一直所推崇的第一性原理式的思考方式——奇点下移。

  在纳德拉之前,所有微软的人,把这句话当做他的逻辑奇点,而纳德拉做的最重要的一件事情就是挑战这个奇点——

  为什么每个人都要有一台电脑?这件事情又是为了什么?

  纳德拉甚至替盖茨去想,40年前,盖茨说这句话背后的动力是什么?

  为了他人赋能,帮助别人成功。

  就这样,纳德拉重新定义了微软的使命:我们必须重新发现微软的灵魂,即我们独一无二的核心,我们必须拥抱只有微软才能带给世界的东西。在“移动为先、云为先”的世界里,微软是提供生产力和平台的专家。我们将赋能全球每一人、每一个组织,帮助他们成就不凡。

  ——纳德拉

  太完美了,一个职业经理人,接着做了第三任CEO之后,竟然把创始人当时的逻辑奇点下移了。

  我们的存在是为了打造可以赋能他人的产品。

  ——纳德拉

  各位有没有从这里面看到谦逊、开放的味道?在鲍尔默时代,老子天下第一,DISS所有人,微软几乎成了所有公司的敌人,原本是一个开源的公司,结果把自己封闭起来了。但纳德拉重塑了这个使命之后,立刻把自己变得谦虚、开放了。

  关于这个使命,微软全球企业传播团队总经理Tim O‘Brien这样评价称:

  这个使命变得如此重要,提升到所有的产品和应用之上,也是微软未来发展指南,在内部,我们称之为“如北极星一般的指南”。

  第二、刷新战略,云为先,移动为先

  使命出来后,你会发现,新的战略一下子就出来了,毫不违和。

  也就是说,发展到第二曲线时,你的心智模式、第一性原理也要调整到第二曲线。

  纳德拉说,为了实现这个使命,微软必须要做三件事情:

  ①必须重塑生产力和业务流程。我们渴求协助所有人提高生产力,无论他们身在何处,也无论他们使用何种设备。

  ②我们将构建智能云平台,帮助初创公司、小企业和大公司提升智能运算。

  ③我们需要创造更个性化的计算,可以进行跨设备的无缝衔接。

  在此基础上,他的战略很清楚,很简洁,只有两条:①云为先;②移动为先。

  云为先

  纳德拉说:

  众所周知,作为一家公司,我们已经错过了移动革命,但我们不想再错过云革命。

  2011年1月,纳德拉被任命为STB负责人。STB是仅次于Office和Windows的第三大业务部,主营业务是Windows服务器和SQL服务器,也包括孵化中的云。

  从内部来看,服务器与工具业务当时正处于商业成功的顶峰,而云业务仅仅是一个代号为“赤犬(Red dog)”的边缘化小团队。而后来,恰恰是这个云计算部门的表现,使纳德拉成为了CEO。

  从外部看,2011年,亚马逊AWS云收入已经达到数十亿美元;微软云只有区区几百万美元。

  在这种场景下,这个哥们儿做了什么事情呢?单一要素最大化,他把那个部门除了云以外所有的业务都干掉了。

  纳德拉说:

  我说服团队采取一种有违直觉的战略,将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务,转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。

  2011年,在CEO还没有这样见解的情况下,一个部门的负责人竟然做了这样重大的决定,而且那个时候,云是亏损的,原来的主营业务赚很多钱,他居然把这个部门的主营业务转成了云。

  作为一个团队,我们必须达成共识:云为先战略是我们的指北针。

  ——纳德拉

  接下来,微软要怎么与亚马逊竞争呢?

  纳德拉的策略是:与其更好,不如不同。

  ·AWS“公有云”策略,简单方便,主要客户是中小型客户,包括创业公司;

  ·大型企业需求复杂,微软云提供了完整的解决方案,包括“混合云”和“智能云”;

  ·不是比AWS“更好的”云(大约达到AWS60-70%);

  ·而是“独一无二”的云(一大批工具软件一键接入)。

  后来,纳德拉成为CEO之后,他继续强化“云为先”战略:

  ·果断砍掉没有优势甚至已成负累的业务板块,出售诺基亚业务;

  ·将资金(全球各地建数据中心)、人力等全部“弹药”集中于此;

  ·铺设云场景,262亿美金收购LinkedIn,将海量商业用户引向云;

  ·组织架构上理顺关系,Windows优先级下降把云升至最高级;

  ·2016年,Windows Azure 改名为 Microsoft Azure。

  2015财年,微软的云收入不过80亿美元,2017财年,飙升至189亿美元。云服务收入在微软总收入的比重从2015财年的10%提升至2017财年的21%。

  至此,微软成为在规模上和亚马逊不相上下的云服务提供商。

  移动为先

  原来的微软是一个很封闭的文化,Office一直是微软最主要收入,但过去Office只能运行在有Windows操作系统的PC上,不能运行在手机里,也不能在线使用。

  但是现在,微软的新使命是:

  赋能全球每一人、每一个组织,帮助他们成就不凡。

  所以,纳德拉说:

  我们渴求协助所有人提高生产力,无论他们身在何处,也无论他们使用何种设备。

  接下来一件事情就顺理成章,“无论他们使用何种设备”,当然就包含PC以外的所有设备,“我们要赢得数十亿的联网设备,而不是忧虑不断萎缩的PC市场。”

  各位看到了吗?使命变化了以后,它的产品又挣脱了PC的边界,拓展到所有的联网设备。

  接下来,更有意思,无论他们使用什么设备,当然包括竞争对手的所有设备。这个挑战更大。

  今天,我的首要任务就是满足我们的数十亿用户的需求,而无论他们选择何种手机或平台。唯有如此,我们才能持续成长。

  ——纳德拉

  之前微软几乎没有朋友,全是敌人,是一家战斗、纠纷、官司不断的一个公司。但是,纳德拉上任之后,居然在一次发布会上使用iPhone的手机,并且说:

  “这是一部非常独特的iPhone,因为它安装了微软所有的软件和应用。”

  这是历代微软的CEO高管们不敢做的事情。

  在鲍尔默时代,如果有高管敢于在公开场合使用Windows Phone之外的手机,是会被斥责的。

  自2015年9月17日,纳德拉公开使用iPhone演示Outlook之后,微软的每一个部门和员工,开始卸去了身上的很多无形枷锁和压力。微软高管们,也开始公开使用iPhone,不再有所顾忌。

  ——《微软靠什么重新崛起?》

  这真的是一个伟大的边界开放,真是Amazing。历史上第一次,微软低下头来,走向所有竞争对手。

  在出任CEO后不久,我决定全面推广我们的Office产品,这其中就包括苹果的iOS和谷歌的安卓平台。

  ——纳德拉

  纳德拉还雇了一个非常高职位的BD部门,跟所有的合作伙伴谈,包括竞争对手,为他们提供云服务,比如,纳德拉参加死对头Linux的发布会,甚至说了这句话:Microsoft love Linux。

  纳德拉说,

  一家一度被认为在竞争中碾压一切对手的公司,现在已经把重点放在了业务的增长上,致力于实现赋能全球每一人的使命。

  结果,Office365个人版付费突破2700万,Office的业务保持了45%的高增长。

  Windows怎么样了?

  以PC为中心的主营业务是Windows,处于极限点之后的失速阶段,于是,纳德拉大胆地采用了去Windows策略:

  ·2014 年把云计算称为微软的战略核心,而不再强调Windows的价值;

  ·取消智能手机的Windows系统授权费,所有厂商都能免费使用;

  ·2018年3月29日,Windows并入体验及设备事业部,Windows 从部门名称里消失了;

  ·这是盖茨时代至今的第一次从部门名字里拿掉了“Windows”。

  还记得那句话吗?一个公司不能忘掉过去,是你不能成长的最大原因。纳德拉作为内部的一个人士,居然把Windows给干掉了。

  2017年,Office和微软云业务占据微软营收的70%。Windows部门的营收占比下降为17%。

  对此,比尔· 盖茨大加赞赏,评价道:

  在纳德拉的领导下,微软已经改变先前完全以Windows为中心的策略。他赋予公司大胆的新使命。

  第三、刷新文化,从固化型思维到成长型思维

  纳德拉说,

  最终,任何一家企业失败的原因都是其现行文化的滞后反映。

  还记得那句话吗?在原有的生存环境中,文化在一开始是有利你生存的,但是当他的生存环境改变时,原有文化是残害你生存的。

  2014年2月,当纳德拉成为微软第三任首席CEO时,他对员工表示:

  重塑企业文化是我的首要任务。

  但文化或许是一个模糊、难以捉摸的词汇。对一个组织来说,与文化最相关的是人们日常生活中所坚守的价值观、风俗、信仰和具有象征意义的实践。

  很多公司写了很多漂亮的词,贴到墙上去,有用吗?没有什么用处。

  纳德拉是怎么做的?他这样定义文化:

  文化是一个由个体思维组成的复杂体系,比如在我前面的这些人的思维。文化是一个组织思考和行为的方式,但塑造它的却是个人。

  对我来说,文化并不是一成不变的,而是一种动态的学习型文化。事实上,我们可以用“成长型思维”来描述我们的新的文化,因为我们的文化是关于我们每一个人的;任何持有这种态度和这种思维的人,都能摆脱束缚,战胜挑战,进而推动我们各自的成长,并由此推动公司的成长。

  看出来了吗?纳德拉认为,文化具体是哪个名词不重要,但是决定文化背后的思维才重要,所谓刷新文化并不是刷新文化那个词,而是刷新决定文化背后那个思维系统。

  于是他把重塑微软文化聚焦在这个核心点——成长型思维。世界上有两种人:固化型思维和成长型思维。固化型思维会限制你的发展,而成长型思维则会推动你不断前进。

  对此,樊登这样进一步地解释道:

  固化型思维这种人,有一个基石假设,认为人的聪明、能力是生下来就这样,是一成不变的;成长型思维的基石假设是什么呢?人的能力,甚至人的智商都可以通过努力改变。

  请问各位,你身边是不是有这样的人?反复证明他永远没错,但是对于一个成长型思维的人来讲,他很愿意承认我错了,对不起,我错了。

  也就是说,纳德拉没有提任何一个固化文化的词,而是把成长型思维、非连续性这种思维方式作为刷新微软的关键抓手。

  微软原来的文化是什么呢?

  我们的文化原本是固化死板的。每一名员工都需要向其他人证明自己无所不知,证明自己是屋子里最聪明的人,不能出一点差错。

  ——纳德拉

  为什么你会老说自己聪明?纳德拉继续深挖,是因为你害怕,你不相信你能进步,所以你必须证明自己聪明,确保自己聪明。

  因此,刷新微软企业文化只有一句话:从固化型思维到成长型思维。

  这个案例高度符合我们的教育理念,一个人的心智模式是很难改变的,所以在变化期改变心智模式,这就是他的抓手。

  固化型思维的公司总在逃避风险,同时却又期待创新的出现。而成长心态,则会把关注点从到底做错了什么,转变到我们从中学到了什么。

  ——纳德拉

  所以,江西11选5纳德拉对员工的要求是:

  今天我在哪些方面保持着固化型思维?在哪些方面保持着成长型思维?

  以身作则

  纳德拉在全公司推行这个文化,并且以身作则。

  比如,2015年,他出席一个关于女性的论坛,讲了一句不太妥当的话,主持人问他说,女性可不可以申请加薪?他回答得不太漂亮,说你就等着吧,将来一定给你加。

  这句话被人批评得很厉害,他心里也不舒服,但是却决定利用这个事件,展示什么是压力下的成长型思维。

  几个小时以后,纳德拉给公司全员发了一封邮件,鼓励他们看那个视频,并在第一时间指出,他对那个问题的回答完全是错误的。几天以后,在一次公司全员沟通会上,他再次表示道歉。

  各位,一个公司的CEO,通常会在内外保持一个伟大、光荣、正确的形象,但居然会道歉说自己错了,这件事情本身振动了整个微软,以前从来没有过。

  业务上,从守到攻

  纳德拉对自己的要求是:

  作为一名CEO,我每天都会认真检查我的每一个业务决定,看它是否有助于微软转向我们所希求的成长型思维。

  固化型思维把我们束缚在不断下滑的PC市场中,而成长型思维把我们从守势转变为攻势,我们要赢得数十亿的联网设备,而不是忧虑不断萎缩的市场。

  举个例子,依照惯例,发布新的Windows 版本时,现有的Windows需要付费才能完成升级。微软Windows负责人迈尔森就拥有成长型思维:他放弃一部分收入,将之前的Windows付费更新转为限时免费升级。这一策略成就了有史以来最受欢迎的Windows升级,升级用户数达到数亿。

  把敌人变成朋友

  纳德拉说,

  固化型思维把我们变成一家在竞争中碾压一切对手的公司,成长型思维让我们把重点放在业务的增长上,致力于让硅谷成为我们最好的朋友。

  于是,纳德拉专门雇了一个高管,让他去跟硅谷各公司打交道,目标是让微软成为硅谷最好的朋友。

  举个例子,微软原来跟雅虎有关于搜索必应的合作协议,要求雅虎必须独家使用微软必应的搜索,后来雅虎不愿意,希望修改协议。

  你要知道,这对于以往的微软是不可能的,如果你修改,我们去打官司,你要赔我大量的钱,我才能干。

  但是这次怎么办?没有要任何的损失,纳德拉居然同意修改原来独家性排他条款。

  这件事情在微软的历史上从来没有发生过,纳德拉居然作出了这么大的让步。

  不抱怨

  当推行这个文化时,纳德拉又发现了一个有趣的现象,很多经理人把成长型思维变成一种抱怨和攻击他人的新方式:某某人不具备成长型思维。

  纳德拉说,这不是我们的初衷——

  一旦你们成为管理人,抱怨就该结束了。你不能说这里的咖啡难喝,这里没有足够的优秀人才,诸如此类。“作为这家公司的领导者,你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。”

  三种刻意练习的方式

  此外,针对成长型思维,纳德拉还规定了三种刻意练习的方式:以客户为中心、多元化和包容性、一个公司。

  具体怎么做呢?

  首先,我们必须以客户为中心。当我们与客户交流时,我们需要倾听。我们要以初学者的心态去了解和学习我们的客户以及他们的业务。

  其次,积极寻求多样性和包容性会让我们处于最佳状态。我们不只要听,还要尽可能地让其他人去讲,去表达自己的想法。

  最后,我们是一个公司、一个微软,而不是各自为政的邦联。创新和竞争并不尊重我们的封地、我们的组织边界,所以我们必须学会打破这些壁垒。

  《中欧商业评论》这样评价纳德拉这场文化革新:

  很多人把微软重回聚光灯的原因归结为成功地实施了云战略,这话只说对了一半。顺利云化是所有人看得见的那部分,真正让微软焕然一新的不是任何实打实的战略、产品或市场定位,而是纳德拉在根子上重塑了微软积病已久的文化。

  无论从方式还是规模上看,纳德拉对微软文化的转变,堪称教科书级别。

  要知道,纳德拉上任以后,有2000多名已经离职的微软员工又重新入职微软,微软重新变酷了。